优秀的创始人或CEO都希望自己的公司能有持续的发展力，然而，这不应当仅仅是他们的梦想，而更应是企业长久生存的必备素质，尤其是在今天，企业私有化时间拉长的情况下。
那些想要“走捷径”，被大公司收购的企业CEO是做不到这一点的。他们甚至没有给予自己建立一个羽翼丰满的公司的机会，更没有那种应有的创业紧迫感。这些CEO要做的很简单，就是开发出一个受欢迎的产品，与大公司并购，之后他们就可以摆花弄草了。
对企业创始人和CEO来讲，如今的创业形势既艰难又充满魅力。所以别再做一锤子买卖，这样你才能走得更远！
从好的方面来讲：现在正是建立一个能长久立足的科技公司的好时候。
从坏的方面来讲：想要建立一个生命力持久的公司，你可能会经历一生中从未遇到过的艰难险阻，不管是从个人角度还是职业角度来说。
在下文中，我将以自己作为SuccessFactors创始人的职业经验为基础，与你们分享一些我的看法。
当你试图将自己的公司打造成行业常青树，而不是昙花一现的浮云时，你会很快明白，这一刻你与其他创始人不同了。你要格外谨慎对待每一个决策，不论是招聘员工，还是打造企业文化，还是对待公司交易与客户的方式。在做每一个决定时，你都要扪心自问：“我这么做对公司的长远利益有帮助吗？”
成功的公司是买来的，不是卖来的。
可能你最后还是不免要走上被大公司收购的道路，但这也不意味着你就可以散漫地对待公司建设问题。努力为公司的长远计划，为的是将来被收购的那一天，能有底气叫出高价。
在与收购方商议以11倍的收入价出售SuccessFactors时，我们很清楚，如果我们和对方不能就价钱谈妥，大可以随时转身，继续发展自己的公司。我不是在吹牛，因为这种底气是装不出来的。正如我所写的，优秀的公司是买来的，不是卖来的。
那么，创始人们应当如何在不走捷径的情况下促进公司发展呢？我认为以下5点非常重要，这5点也是创始人们必须掌握的基本原则：
1. 学会快速学习；
2. 打造出能够与公司“同甘共苦”的企业文化；
3. 创立真正的董事会，并善于利用董事会；
4. 掌控正确的会议节奏；
5. 摒弃杂念。
下面，我将就这五点具体谈谈。
学会快速学习
作为CEO，你的公司发展越快，你会越觉得手足无措。一个个的问题不断袭来，你几乎要失去了方向感。对于这种情况，我的想法是这样的：
培养积极向外寻求帮助的心态
每天早上叫醒你的不应仅仅是梦想，还应当是困惑：我还缺乏什么？谁可以在这方面指导我？
思考过后，你可以找顾问、董事会成员、行政主管、雇员、用户等等一切人来获得答案，只要这个人能够满足你的需要。虽然这话说起来简单，但做起来绝不简单，因为我知道有些创始人的脸皮真的是比面膜还要薄。
然而，你必须放下自己的骄傲感，放下自己的恐惧，否则你将失去的，是整个公司。
要知道，管理一个10人规模的公司和管理一个1000人的公司是完全不同的
管理一个10人的小公司可能会很有趣，大家互相熟识，亲亲爱爱的，但管理1000人的大公司可完全不是这么回事。
你可能会感觉与大伙儿有些陌生、疏离，但也正是因为此，你才必须把工作重心放到公司的向前发展上。小公司有小公司的好处，大公司也有大公司的优势。你要告诉自己，想管理好这样一个公司，就要处理好整个公司系统、员工以及工作流程，让所有员工奔着一个方向而去，激励大家的斗志，努力做出些成果来。
切记，千万不要再怀着小公司心态。你或许会觉得员工之间和和美美是件颇为愉快的事，但你如果真的这么做了，我保证你会哭得很惨。
进行定期反馈与分享
Jack Welch（通用电气CEO）曾告诉我，作为一个CEO，你必须学会管理员工绩效。
哪个公司愿意学习，哪个公司就能获得成长。
想要成为世界级的学习型公司，CEO就得创立一套交流系统，在这套系统内，管理人员和员工之间能够互相给予清晰的反馈。你在哪方面是天才，哪方面是菜鸟，哪方面可以指导他们，哪方面还需要改进，这些都是交流系统应具备的功能。
当然，创建这个系统并非易事，且不论别的，想要员工之间这样推心置腹地谈论他人的优缺点本身就有些为难。
但好在现在你可以利用一些已有的在线系统。你可以通过利用这些在线系统给出的数据分析结果，重整公司结构，谋划职位晋升等等。
聘请领域专家助力公司成长
大多技术型创始人都对销售、市场营销、法律法规、金融、人力资源等等一无所知，虽然他们可以学，但时间耗不起，其他对手恐怕要把你远远甩在身后了。
因此，你必须打造一支顶级的行政团队。汲他人所长，补自身之短。
跨越恐惧，打破内部晋升的传统，吸纳优秀的外部人才
在我管理自己的创企时，我曾一度很难克服心理障碍，觉得从外面聘请人才会打破我们的公司灵魂，似乎只有早期员工才是真正的“自己人”。后来我总结出来，想要打破这种恐惧，只需三步：
(1)与众多求职者面试，建立一个测试体系，一个个考核。
(2)为什么有些人简历辉煌却对公司无所增益？那是因为他们没能和公司很好地融合。因此，你要给公司时间，消化吸收新入人员，但如果哪个员工就是整天游手好闲，别犹豫，炒他鱿鱼。
(3)不要走“情感路线”。你一定要知道自己为什么需要雇那个人，虽然那个人简历不好看，没有大公司的工作经历，教育背景也不甚理想，但你还坚持雇用他，为什么？想想清楚。
打造出能够与公司“同甘共苦”的企业文化
企业文化来自CEO，如果你自己都不认同公司的文化，那就别指望员工认同了。
企业文化虽是无形的，却和市场份额、产品经验等同样重要，你必须时候守护、捍卫自己的企业文化。
打造易于产生共鸣的企业文化
有人会觉得把企业文化写下来简直小儿科。我曾经将自己公司的企业价值观写在墙上，接着就有人评论说“谁会看墙上的那些字啊，真好笑”。
那就别写那些员工无法产生共鸣的话啊。我一直认为，企业文化是需要白纸黑字规定下来的，写下来本身并没什么不对，重要的是，如果你写下的话不能为员工所认同，那就是你的错了。
企业文化不仅在招聘和日常办公中扮演着重要的角色，许多次，当我们遭遇困境时，我都会抬头看看我们的企业文化，向它们寻求指引。是这些企业文化，帮助我们经历了时间的考验。
创立真正的董事会，并善于利用董事会
大多数企业家都想创新公司的运作方式，他们想当然地认为董事会是官僚主义的恶魔。
但事实上，董事会是阻止你自己腐化、堕落、破产甚至进监狱的最后一道防线。当你把公司做大做强时，如果董事会权力虚弱，那我向你保证，你很可能抵御不了腐败的诱惑。因此，创立董事会才是明智之选。
下面是我对创立董事会的一些建议。
尽早创立董事会
一般公司的董事会由风投和创始人组成，但别忘了我在第一点中说过的，你需要把那些能够给予你指导与帮助的人纳入董事会。风投们可能不太乐意你这么做，但你必须尽早扩大董事会，当然，也要谨慎一些。
选择董事会成员有这样几个标准：
一是真正关心这家公司，二是想要帮助CEO，三是100%完全独立。在公司收益达1000万美元之前，我建议外部董事的数量可以是1-2名；当收益超1000万美元之后，可以增加至3-4名。
外部董事的存在除了可以扩展CEO的视野，给其他董事带来挑战之外，还能引领公司从新的战略性角度看问题。许多公司一直到上市前期才意识到自己需要外部董事，结果最后忙忙躁躁，反而给公司带来负面影响。
董事会会议也需要纪律
如果一个CEO向董事会申请延期会议，那么我认为这根本就是一个危险信号。
除非是出现紧急状况，否则我不建议任何人取消董事会议。不管是多大的公司，董事会都是敦促CEO和管理团队汇报公司发展的重要力量。因此，董事会会议不只是形式，它可以真正地为公司前景着想，理清公司目前所面临的最大困难。
有成效的董事会会议需要真实数据的支撑
董事会会议的衡量尺度及数据主要来自公司的财务方面：收入、增长、毛利润、利润等等。CEO必须将这些数据如实给出，并与往年的数据相对比，衡量自己的业绩表现与计划之间有多大的距离。
想要这些数据发挥出200%的效用，还有一点需要注意，那就是在会议前3天就将相关资料发予董事会成员。
除了财务数据，CEO还应当与董事会成员商讨公司的文化发展问题，从职能、性别、地理等因素方面来分析员工的主动流失与被动流失问题等等。你给的衡量标准越丰富，董事会成员们就越能切实掌握公司的发展状况。
掌控正确的会议节奏
开会很烦，我知道。竞争对手在市场上杀你个措手不及，而你却忙着在开无聊的会。很多人都曾撰文批判公司会议，并建议取消会议文化，这些文章不是没有道理，官僚形式的会议确实没有存在的理由。
但我认为，你也应当试着接受会议文化，尤其是与那些能够帮助你发展公司的股东开的会。
和董事会成员1对1会面
你是否想过，你也可以在定期的董事会之外与董事们见面？我的意思是，如果你找到了对的董事会成员，那你一定会渴望与他实时分享公司情况，让他们为公司发展进言献策，也让你的工作更具挑战。
而且，如果你在哪条路上稍微走偏了，这些董事也能及时把你拉回来，避免对公司造成过大的损害。
定期与客户进行互动
一个优秀的企业文化不仅是关心员工的文化，也是关心用户的文化。在过去10年掌管 SuccessFactors的过程中，我逐渐认识到，真正高效、有用的数据还是来自于用户的面对面交流。
即使你位于企业管理排名的榜首位置，你也要知道自己还是有进步的空间的，而如何改进自己的产品，最直接有效的意见就来自于你的用户。
只有当你真诚地向用户提出问题，倾听他们的声音时，你才是在对自己的公司、产品负责。我本人一直对这种用户会议百听不厌，因为用户的意见会让我们越来越强。
用户的反馈是上天赐予我们最好的礼物。
摒弃杂念
如果你够幸运，发现了能够重振市场的新点子，在别人对此嗤之以鼻的时候你坚持了，在别人懦弱后退时你勇敢前行了，那为什么要停下来？因为你害怕最终不仅迷失自己，也失去整个公司。
但这样的机会可不是每天都有的，为了避免你的思维成为你最大的敌人，我想把下面几个建议告诉你。
不要对自己说谎
对于自己的公司有多棒，创始人们总是能讲出一大串来，因为他们自认没有人比自己更了解这家公司了。
但仅仅因为你最了解这家公司并不意味着你就没有对自己说谎。判断自己是否在说谎，最重要的标志就是，你看到一个东西在某段时间内受到了欢迎，但现在它却慢慢走上了下坡路。
为了让自己保持头脑清醒，你要不断利用绩效考核、公司规划等指标来认清现实。如果一个创始人时不时改变衡量指标，那基本上是因为他还没有找到真正的问题所在。
记住，违背逻辑才是制胜思维
成功的企业家都有一些自己的“权力意志”——固执，爱违背标准，勇于挑战不可能，相信自己的直觉而非“专家意见”，拥有这些特质也是你能获得最初成功的资本。
因此，我并不反对企业家坚持自己的直觉，但如果你的目标是建立一个能“顶风抗雨”的万能公司，那么完全依赖自己的直觉就不是什么好事了。你必须不断挑战自己的思维，倾听他人的意见，再用实际行动验证各种想法。
不管是苹果、亚马逊、迪士尼，还是谷歌或Facebook，那些你无比景仰的公司总是不断在挑战自己的想法。
如果要我为这篇文章精炼出一句最重要的指导，那我可能会说：
水能载舟亦能覆舟，如果你不用心经营自己的公司，那么那些推动你成功的因素也会让你登高跌重。
世上本就无捷径可走。